当初、著者は10人のチームを容易に管理でき、個々のタスクと能力を理解していました。しかし、チームが50人、次に90人に拡大するにつれて、これらの古いマネジメント習慣は有害になりました。最初に学んだ教訓は、チームが拡大するにつれて、リーダーはすべてのコンテキストを頭の中に保持することはできないということです。代わりに、チェックインや明確なエスカレーションパスのような、複数の情報チャネルが必要になります。2番目の重要な洞察は、リーダーの声は他者を通じて増幅されなければならず、マネージャーのトレーニングと連携の重要性を強調することです。3番目の教訓は、ヒーロー活動はスケールしないことを強調しています。個人が常に状況を救うことに依存することは、根本的なシステムの問題を明らかにします。4番目で最後の教訓は、共有された意思決定が必ずしも迅速な意思決定を意味するわけではないことを説明しており、コラボレーションと麻痺させるようなコンセンサスを区別しています。これらを混同することで、意思決定は大幅に遅くなる可能性があります。著者は、過度のコラボレーションがスピードを妨げる可能性があることを学び、「反対してもコミットする」原則を提唱しました。最終的に、リーダーはスタートアップ段階のツールを大企業に適用することで燃え尽きることがよくあります。スケールでの効果的なマネジメントには、リーダーが一歩引いて、システムがチームをサポートできるようにする必要があります。