リーダーは、シニアポジションを埋める際に、内部昇進させるか、外部から採用するかという決断に直面します。内部昇進は、忠実な従業員に報い、組織の知識を活用しますが、これらの個人は必要なスキルを欠いている可能性があります。逆に、外部からの採用者は、新しい視点と潜在的により多くの経験をもたらしますが、リスクも伴い、会社の文化を混乱させる可能性があります。Fast Company Impact Councilのメンバーは、このジレンマに対する彼らのアプローチを共有しました。多くのリーダーは、必要なスキル、経験、そして会社の価値観との整合性を考慮して、各役割を個別に評価します。一部のリーダーは、必要なスキルを定義し、内部候補者にスキルアップの機会を提供することを重視しています。信頼と能力のバランスが重要であり、一部のリーダーは、即時の技術的専門知識よりも、忠誠心と誠実さを優先しています。焦点は、単に空席を埋めることではなく、その人の潜在能力、野心、そして文化的な適合性に置かれることがよくあります。組織の知識は、内部昇進を好む人々にとって高く評価されており、多くの場合、100%を主張する外部採用者よりも、必要なスキルの75%を持つ有能な内部候補者を優先します。しかし、バランスが求められており、内部採用者と外部採用者のミックスを目指す人もいます。外部採用者は、学習曲線だけでなく、潜在的な文化的な混乱においてもリスクを伴うと見なされています。内部昇進の成功を確実にするためには、徹底的な審査とトレーニングが不可欠であると考えられています。会社の段階と、その時点での役割の特定のニーズも、重要な考慮事項です。一部のリーダーは、シニア候補者が基本的な技術スキルを持っていると仮定し、好奇心、真正性、そして判断力を面接で優先します。外部の専門知識によってビジネスを加速させる必要があるのか、それとも内部開発によって最適化する必要があるのかを評価することも、別の視点です。最終的には、組織の内外から来たかどうかにかかわらず、その役割に最適な人物を見つけることが目標です。