처음에는 저자가 열 명으로 이루어진 팀을 쉽게 관리할 수 있었고, 개개인의 업무와 역량을 이해했습니다. 그러나 팀이 50명, 그리고 90명으로 늘어나면서 이러한 기존의 관리 방식은 해가 되었습니다. 처음 배운 교훈은 팀이 확장됨에 따라 리더가 모든 맥락을 머릿속에 담을 수 없다는 것입니다. 대신, 체크인과 명확한 에스컬레이션 경로와 같은 정보 전달을 위한 여러 채널이 필요합니다. 두 번째 핵심 통찰은 리더의 목소리가 다른 사람들을 통해 증폭되어야 한다는 것으로, 매니저 교육 및 조율의 중요성을 강조합니다. 세 번째 교훈은 영웅적인 행동은 확장되지 않는다는 점을 강조하며, 개인이 끊임없이 문제를 해결하는 데 의존하는 것은 근본적인 시스템 문제를 드러낸다는 것입니다. 네 번째이자 마지막 교훈은 공유된 결정이 반드시 빠른 결정을 의미하는 것은 아니며, 협업과 마비를 일으키는 합의를 구분해야 한다는 것입니다. 이를 혼동하면 의사 결정 속도가 현저히 느려질 수 있습니다. 저자는 과도한 협업이 속도를 저해할 수 있다는 것을 깨닫고 "반대하더라도 실행하자"는 원칙을 옹호했습니다. 궁극적으로 리더는 스타트업 단계의 도구를 대규모 회사에 적용함으로써 번아웃되는 경우가 많습니다. 규모에 맞는 효과적인 관리를 위해서는 리더가 물러나 시스템이 팀을 지원하도록 해야 합니다.