Изначально автор мог легко управлять командой из десяти человек, понимая индивидуальные задачи и возможности каждого. Однако, когда команда выросла до пятидесяти, а затем до девяноста человек, эти старые методы управления стали вредными. Первый усвоенный урок заключался в том, что лидер не может удерживать весь контекст в голове по мере роста команды. Вместо этого необходимы множественные каналы для информации, такие как регулярные встречи и четкие пути эскалации. Второе ключевое понимание заключается в том, что голос лидера должен быть усилен через других, подчеркивая важность обучения и согласования действий менеджеров. Третий урок подчеркивает, что героизм не масштабируется; полагаясь на отдельных людей, которые постоянно спасают положение, выявляются глубинные системные проблемы. Четвертый и последний урок объясняет, что совместные решения не обязательно означают быстрые решения, различая сотрудничество и парализующий консенсус. Путая эти понятия, можно значительно замедлить процесс принятия решений. Автор понял, что чрезмерное сотрудничество может замедлить работу, выступая за принцип "не согласен, но прими". В конечном итоге, лидеры часто выгорают, применяя инструменты стартапа к более крупным компаниям. Эффективное управление в масштабе требует от лидера отступить и позволить системе поддерживать команду.